セブン₋イレブン･ジャパン（永松文彦社長）はワンフォーマットからの脱却で、持続的成長を目指す。エリアや立地特性に合わせた商品開発、品揃えを追求すると同時に、不採算店の閉鎖、優良立地への置き換え、新立地への出店を進める。
また、一部のオーナーによる営業時間短縮の問題からコミュニケーションの見直しを進めているが、最終的には現場の前線に立つOFC（オペレーション･フィールド･カウンセラー）のスキルアップを重視する。
コンビニエンスストアの飽和論を否定する永松社長に、当面の課題、成長戦略についてインタビューした。
――セブン―イレブンに限らず、コンビニエンスストア全体が転換期を迎えているようです。業界の現状について、どのようにお考えですか。
永松 2019年4月に社長に就任し、非24時間営業の問題に始まり、セブンペイのサービス中止など、様々な問題が噴出した。私は、この会社に在籍して40年になる。
日本にセブン―イレブンの展開を開始して45年になるが、当時、コンビニエンスストアを根付かせるために、ワンフォーマットである必要があった。
レイアウト、営業時間、商品構成などを統一し、スピード感をもって徹底してきた。そうして差別化商品を全店で売ることで、お客さまから支持をいただいた。また、協力していただいているメーカーさん、ベンダーさんも、様々な形でバックアップしてくれた。こういうことを積み重ねて、今日に至った。
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この記事は週刊粧業 2020年1月13日号 8ページ 掲載
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