資生堂は、2013年度から取り組む経営改革について、「日本をオリジンとし、アジアを代表するグローバルプレイヤーになる」という目指すべき中長期のゴールは堅持しつつ、成長への道筋を大きく見直す方針を示した。
コスト構造改革や事業構造改革、徹底したコスト削減で得られた収益を、強い領域や大きな領域のブランドに集中的に投下していく。
また、マーケティング力の強化や利益体質の強化に向け、外部のマーケティングコンサルタントの招聘や他社で成功事例を収めた「部門別採算制度」の導入を貪欲に進めていく。
前田新造会長兼社長は、同社が抱える問題点について「全方位型のマーケティング展開により、ヒト・モノ・カネといった経営資源が分散し、集中に欠いたことで、それぞれが力不足となり、実行力や変化への対応力の不足を引き起こし、結果として競合に伍して戦えず、顧客の支持を失ってしまっている」と分析。そのうえで、「成長軌道を取り戻すためには、強みを磨くことに尽きる。ともすると、相対的な価値競争に翻弄され、些細なところに多くのエネルギーや経営資源を費やしがちになるが、我々が大切にしてきた他社にはない絶対価値、即ち資生堂ならではの強みを徹底して伸ばし、磨き上げていくことが不可欠だ」と語った。
強みを磨くためには、事業・ビジネスモデル・ブランド・エリア・店頭活動の中から「力を注ぐ領域を絞り込み、効率的に生産性を高めていかなければならない」（前田氏）という。その過程においては、「一定の収益性は保っていても資生堂グループにとって必要性の薄い領域については撤退も辞さない」（前田氏）としており、今後は、強い領域、大きな領域、収益性の高い領域で得られた収益の再配分を進めることで、持続的な成長を目指す。
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この記事は週刊粧業 掲載
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